Redynamiser les programmes de changement

Le directeur financier d’une entreprise de produits de consommation était frustré. Il avait fait campagne avec acharnement pour convaincre son PDG qu’il pouvait aider l’entreprise à améliorer ses performances et à construire un avenir meilleur si elle investissait dans la transformation de la fonction financière d’un mécanisme de reporting en un conseiller stratégique en affaires. Un an plus tard, il confiait à un consultant qu’il n’y avait pas grand-chose à montrer car l’effort et l’élan refluaient. Il a avoué que même lui avait du mal à consacrer du temps et de l’énergie à l’effort à cause d’autres engagements. Mais la transformation est restée un objectif commercial et professionnel très important – potentiellement sa réalisation emblématique dans ce rôle.
L’histoire de malheur de ce directeur financier n’est que trop courante. Semblable à de nombreux autres programmes de changement, la transformation de la finance est restée bloquée dans la vallée de la mort. » Comme c’est le plus courant, ce programme de transformation avait commencé avec un big bang. Lorsque les programmes se lancent, il y a un sursaut d’énergie lorsque les gens acceptent des missions. L’énergie se répand au fur et à mesure que les détails de la transformation émergent et que les gens de l’organisation commencent à voir comment le changement peut aider l’entreprise à être plus compétitive et donner à chaque employé de nouvelles façons de briller.
Puis vient la vallée de la mort. Neuf à 18 mois après le début du programme, l’énergie s’évapore. Les personnes qui étaient initialement enthousiastes à l’idée de participer à la transformation se lassent du travail supplémentaire et s’impatientent du manque de résultats visibles. L’enthousiasme fait place au cynisme. Lorsque les programmes de changement entrent dans la vallée de la mort, la plupart d’entre eux ne s’en remettent jamais complètement : la plupart échouent carrément ou ne donnent que des résultats médiocres (Figure 1).
Comme nous l’avons rappelé le directeur financier, vous pouvez cependant constater que la vallée de la mort est vraiment un phénomène prévisible que les entreprises peuvent anticiper et gérer. En effet, nous avons développé une réponse spécialisée au problème de la vallée de la mort que nous appelons le Bain Transformation Catalyst.
Nous utilisons le catalyseur pour restaurer l’énergie perdue. À la base, chaque programme de transformation est une bataille pour l’énergie organisationnelle. Lorsqu’un effort de changement est nouveau, que l’engagement de la haute direction est visible et que les gens sont enthousiastes, la transformation attire l’énergie. Mais le changement en lui-même est perturbateur et sape l’énergie dans l’ensemble de l’organisation. Inévitablement, l’énergie commence à s’écouler loin de l’effort de changement, et c’est à ce moment-là que vous entrez dans la vallée de la mort.
Nous commençons l’exercice de redynamisation en examinant la transformation elle-même pour voir si les objectifs et les initiatives sont toujours pertinents. Comment les conditions extérieures à l’entreprise ont-elles changé ? Comment l’activité de l’entreprise a-t-elle évolué ? L’une des premières choses que nous faisons est de rassembler l’équipe de direction et de leur demander de se rappeler ce qui les a excités lorsqu’ils ont lancé la transformation il y a un an ou plus. Qu’est-ce qui les a convaincus de se lancer dans ce qu’ils savaient être une entreprise très difficile ? Et ont-ils toujours cette conviction et cette ambition ?
La deuxième étape consiste à examiner la conception de l’effort de transformation pour voir si c’est là que se situe le problème. La manière dont la transformation globale et chacune de ses initiatives sont organisées et exploitées peut contribuer à la perte d’énergie. La haute direction est-elle toujours impliquée et engagée? Les équipes d’initiative disposent-elles de ressources adéquates ? L’organisation identifie-t-elle les principaux risques et les atténue-t-elle ? De plus, nous vérifions si les équipes d’initiative ont toujours une idée claire des principales priorités et si elles consacrent du temps à des activités qui ne produisent aucun résultat tangible. Ce sont des drains énergétiques majeurs. Une fois que nous avons fini de diagnostiquer les causes de la crise énergétique, nous avons trois choix : maintenir le cap, réaligner ou redémarrer.
Voici comment le processus a fonctionné pour une grande entreprise mondiale de produits de consommation. Lorsque nous avons commencé le diagnostic, nous avons appris que les employés impliqués dans la transformation étaient toujours enthousiasmés par l’ambition initiale. C’était une nouvelle encourageante. Mais l’effort s’était enlisé parce qu’ils ne voyaient pas les résultats de leurs efforts, qu’ils n’obtenaient pas les bonnes ressources et qu’ils voyaient que le directeur financier n’investissait pas son temps. De plus, nous avons appris que même si le but ultime restait clair et impérieux, les troupes n’étaient pas claires sur les objectifs de bon nombre des initiatives sur lesquelles elles travaillaient. Ils ne voyaient pas en quoi leur travail était lié à faire de la finance une force stratégique plutôt qu’un simple mécanisme de rapport. Alors les gens ne faisaient que cocher les cases, se contenter de le faire.
En fin de compte, la solution consistait à réaligner l’effort de transformation pour le rendre plus ciblé et plus agile. Le plus grand changement a été de réduire le nombre d’initiatives de 60 % et d’articuler une vision claire de la manière dont chacune contribuerait à la transformation globale. L’entreprise a réduit la taille du comité de pilotage, a rendu les cadres responsables des résultats et a recruté de nouveaux dirigeants qui ont consacré leur temps à l’effort et avaient des objectifs de performance spécifiques. L’organisation de transformation a commencé à utiliser des équipes plus petites qui ont travaillé par sprints sur des projets qui pouvaient atteindre leurs objectifs en quelques semaines.
En peu de temps, l’énergie a recommencé à circuler. Les gens ont vu que leur travail donnait des résultats. Ils ont constaté que les hauts dirigeants étaient réengagés et engagés, y compris le directeur financier. Les nouveaux dirigeants sont restés engagés car ils pouvaient prendre des décisions plus rapidement et consacrer moins de temps à la transformation tout en ayant un plus grand impact. Et, enfin, la transformation s’installe : les collaborateurs financiers sont libérés des tâches routinières de reporting et peuvent consacrer plus de temps à conseiller leurs clients internes. Le directeur financier est heureux, son équipe est dynamisée et l’entreprise trouve de nouvelles idées sur les moyens de croître de manière rentable. La vallée de la mort est presque oubliée.